Проблема кадров, кризис уже пришел
Кризис всегда приходит неожиданно. Как готовиться к нему?
(тема для обсуждения, прочтите, пожалуйста)
Об обстановке
Демографическая ситуация только ухудшается из-за провала в рождаемости в период 1990-2000гг. Ежегодно уходит на пенсию около 1млн. человек. Мы наблюдаем в настоящее время дефицит квалифицированной рабочей силы. Нехватка рабочей силы вызывает спекуляцию или шантаж работниками своих нанимателей. Приходится или повышать заработную плату или увольнять. Первыми увольняются чаще всего самые квалифицированные работники, так они легче могут найти более высокооплачиваемую работу. В результате на предприятии образуется «серое болото». Вынужденное поднятие зарплаты опережает рост производительности труда. Одним словом тупик. Дефицит рабочей силы не дает возможности закрыть новые рабочие места и как следствие, нет персонала, нет продукции, нет роста экономики. Падает трудовая и технологическая дисциплина. Конкуренция с вступлением в ВТО становится жестче. Выход видится в развитии аутсорсинга.
О квалификации.
Нам часто по роду своей деятельности приходится общаться с энергетическим персоналом небольших и больших предприятий. Квалификация персонала не в пользу больших. Многие предприятия прошли через сложные периоды и в эти моменты утекали кадры, которые были далеко не самыми плохими. В результате их места заняли (пошли на повышение) середнячки, которые всю жизнь находились на вторых ролях, привыкли к спокойной размеренной жизни, научились усекать свои потребности и не привыкли принимать решения. Они знают названия оборудования, где и как подключено, какие проблемы могут быть, но как оно работает уже забыли, за развитием научно-технического прогресса не следят. Они панически боятся изменений, так как не готовы к ним технически, безынициативны, в упор не видят проблем службы, путей экономии энергоносителей. Это практически везде, за редкими исключениями, когда руководители новые, мозги не засохли и им по соображениям карьерного роста нужно как-то себя проявить.
О малом бизнесе
Малый бизнес в промышленности развитых западных стран в основном решает проблемы на конкурентной основе проблемы большого бизнеса. Широко развита система аутсорсинга. За рубежом трудно найти крупное предприятие с натуральным хозяйством. Такое предприятие не может конкурировать с другими, так как содержание вспомогательных структур обременительно. У нас это общее правило. Это наследие социалистической экономики. Однако эффективно вспомогательные структуры работать НЕ МОГУТ. Создаются они с запасом на всякие непредвиденные случаи. Попытки сокращения тоже напоминают борьбу по сокращению госаппарата. Есть формальные решения вывести службы в отдельные предприятия, но самостоятельности им не дают, да они и не хотят.
В последние годы малый бизнес с нуля создать очень сложно и желающих отсидеться на окладах в больших предприятиях большинство. Самостоятельно работать и отвечать за себя и за людей стало мало. Зачем бессонные ночи, поиск клиентов, работа над издержками и борьба с проверяющими органами. Есть еще колеблющиеся, которым не хватает решимости, и им нужен внешний толчок (реорганизация, кризис) для перехода в категорию предпринимателей. Успешный руководитель производства (цеха, участка) не станет успешным предпринимателем на 90%. Он сможет занять место технического директора и то не факт. Предприниматель это в одном лице экономист, юрист, бухгалтер, генератор идей, технический руководитель и иногда исполнитель. Кому это надо?
Об аутсорсинге (Википедия).
Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.
Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.
Плюсы аутсорсинга при правильной организации в идеале
1. Сокращение численности и затрат.
2. Более высокий уровень обслуживания за счет специализации.
3. Сокращение времени устранения отказов оборудования, за счет своевременного обеспечения запчастями и качественного и своевременного проведения ППР.
4. Уменьшаются проблемы при кризисных ситуациях и реорганизации (проблемы сокращения, выплата компенсаций и др.).
Минусы аутсорсинга (в переходный период)
1. Потеря полной управляемости. Уже приказать нельзя, можно только договариваться, искать компромиссы. Многим авторитарным руководителям это не нравится и по этой причине блокируется аутсорсинг.
2. Риск не получить качество услуг или задержка в услугах.
3. Возможность получить некоторый шантаж от фирм обслуживания, взвинчивание цен и слабая управляемость.
4. Злоупотребление в руководстве (хищение средств, неправильный подбор кадров), развал работы (примерно тоже, что и в некоторых управляющих компаниях).
Как избежать минусов?
Как правило, аутсорсинговые компании создаются на базе персонала служб головного предприятия и его имущества и есть возможность их контролировать.
1. Введение в управление представителя собственника (заказчика) с правом наложения вето на любые решения руководства компании, которые могут нанести вред заказчику. Возможны и другие защитные меры.
2. Создание двух и более структур по одному направлению и создание конкуренции. По принципу кто выживет, тот выживет. Жестко, но справедливо.
3. Планирование по годам СНИЖЕНИЯ стоимости услуг.
4. Долгосрочные договора, дающие сервисной службе уверенность в будущем и возможность привлечения заемных средств.
5. Кооперация головных предприятий по участию в создании аутсосинговых компаний (какое предприятие станет базой для определенного направления).
6. Проведение независимых аудитов.
7. Проведение независимых экспертиз технической политики и аттестация персонала.
8. Координация действий фирм через ТПП, проведение учебной работы с персоналом.
9. Подбирать управленческие кадры и мотивировать их работу путем обозначения четких сроков выхода фирм на полную самостоятельность.
Выводы:
- В общих интересах надо научиться слышать друг друга и договариваться, не ограничиваться забором и кабинетами.
- Работу по передаче второстепенных услуг на аутсорсинг и непрофильных активов надо начинать чем раньше тем лучше без излишней спешки, обдуманно и взвешенно.
- Работу надо проводить системно по общему плану на период 4-5 лет.
- Каждый руководитель должен иметь первого заместителя по аутсорсингу на период достижения цели с правами принимать большинство решений самостоятельно для преодоления демагогии руководителей структурных подразделений.
- Работу надо проводить с учетом специфики города и промышленности города на основе общей концепции для промышленности. Нужна « дорожная карта» со сроками и путями решения проблемы с учетом изменения демографической ситуации и развитием города.
- Нужны независимые авторитетные фирмы, объективно дающие оценку профессионального уровня работников по разным направлениям. Все работники должны там проходить переаттестацию и подтверждать квалификацию с учетом изменений и роста сложности оборудования не реже раз в 5 лет.
- Нужны хорошие производственные базы для подготовки и переподготовки кадров.
- Нужно создать базу учебных фильмов по профессиям с удаленным доступом и на основе кооперации наладить производство фильмов.
- Нужно выработать единые требования к уровню квалификации и разрядной сетке по профессиям.
Изложенные соображения и предложения не являются полными и бесспорными. Это не надергано из интернета, это изложены мысли, исходя из жизненного и производственного опыта. Я не преследую цели на этом заработать. Такого рода концепциями должны заниматься министерства разного уровня, академии наук и др. Невнятность промышленной политики, пустопорожние совещания и конкретная ситуация в стране побуждает напрягать мозги и что-то предлагать. Я не столько наивен, чтобы думать, что большинство прочитает и поймет о чем речь, тем более начнет действовать. И это не упрек кому-то. Вал информации включает блокировку мозга, он защищается от мусора и как издержки пропускает полезное.
Так это или не так покажет время. Задача стоит обратить внимание на проблему и находить время и ресурсы на обдумывание, принятие решений и движения вперед. Пути решения могут разными, но цели остаются одинаковыми.
ООО Авторемонтный завод Синтур-НТ
Ручкин Петр Михайлович (3435) 25-68-40 Почта: sintur@yandex.ru